社長対談

統合レポート2020INTEGRATED REPORT

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商品開発対談

コモンズ投信では、30年の長期視点で投資が行われており、ファンド設立の初期段階から当社に10年以上にわたって長期投資していただいています。そこで、コモンズ投信 取締役会長 兼 ESG最高責任者である渋澤 健氏をお招きし、ユニ・チャームの持続的な成長を支える強みについて、代表取締役 社長執行役員 高原 豪久と語っていただきました。

ユニ・チャームの見えない価値とは?

世界中の消費者とつながることで新しい発想が生まれ感性が磨かれる

渋澤 御社統合レポート初の社長対談の相手に選んでいただき大変光栄です。当社のコモンズ30ファンドでは、会社の価値を「見える価値」「見えない価値」に分けて評価しています。「収益性」は数値化できる「見える価値」ですが、財務的価値は過去の成果が可視化されている氷山の一角です。企業の長期的な持続的成長を評価するには「見えない価値」が重要と考えており、非財務的な「見えない価値」は水面下にあり、4つの重なるレイヤーで評価しています。まず「競争力」と「経営力」という2つのレイヤーがあります。これらの成果は数値化されますが、その真髄はなかなか数字で表すことができません。また「対話力」が重要であると考えており、これは社外だけでなく社内も含みます。そして、水面下で一番深いレイヤーが「企業文化」であり、レイヤーが深化するほど数値化が難しくなります。中でも興味深いのが御社の企業文化であり、3つのDNAのうちの1つである「原因自分論」に注目しています。まずは、この「原因自分論」についてご説明いただけますか?

高原 ユニ・チャームの3つのDNAは「変化価値論」「原因自分論」「尽くし続けてこそNo.1」で、最大の企業価値の源泉と考えています。「原因自分論」は、失敗したときは自分の責任だと言う人が非常に少なく、成功の原因は自分にあるとアピールする人がたくさんいますが、必ずしもそういうことが人の成長に結びつくのではなく、どのような結果も周囲の人や環境のせいにせず、原因を自分に求めることによって人は失敗から学び、成長することができるという考え方です。
近年は外国籍の社員が増えているため、外国籍の社員でも理解しやすいよう、3つのDNAを「BOP-ship」と言い換えて説明しています。Bは“Best Practice-ship(ベストプラクティスシップ)”で、日本での勝ちパターンのみならず、海外での勝ちパターンも全社員で共有しています。Oは“Ownership(オーナーシップ)”で、全て自分事で考えるということ。最後のPは“Partnership(パートナーシップ)”で、利他の心と言いますか、社会、同僚や上司に対して思いやりを持って欲しい。「BOP-ship」を発揮し、成功も失敗も自分の糧にする方が人としての成長が加速すると思っています。

渋澤 今の話をお伺いしていると、高原社長が39歳の若さで2代目社長を引き受けられてからのご自身の葛藤が表れていて、それがユニ・チャームの企業文化になっていると思います。ユニ・チャームが社会に提供している価値の中で、唯一無二だと感じていることは何でしょうか?

高原 やはり、赤ちゃんからお年寄り、またペットを含めた幅広い年齢層に対してさまざまな商品を展開していることだと思います。全ての商品がさまざまな負担から解放されるよう、心と体をやさしくサポートする商品を提供し、人生に長く寄り添い、途切れなく商品を提供していることが一番の価値の源泉です。社会には老若男女、幅広い年齢層・国籍の人がいる中、他種多様な人々と長い時間にわたって商品を通してつながることによって新しい発想が生まれ、感性が磨かれています。こうしてユニ・チャームの見えない価値が高まり、ひいては見える価値の向上、持続的な成長につながっています。これこそが他社と比べた一番の違いだと思っています。

渋澤 御社のキーワードは「共生社会」「共振の経営」など、一人ではなく、共に存在するというイメージが強いと感じます。今の時代において企業が社会から求められる役割は、株主、社会、社員も含めたステークホルダー価値の最大化ではないかと思いますが、高原社長はどのように考えていますか?

高原 おっしゃる通りだと思います。確かに利益も重要ですが、企業経営者として提供すべき最大の価値は、組織集団での自己実現だと考えています。組織集団での自己実現は社員一人の自己実現では不十分で、社員一人ひとりの人権・個性を尊重しながらも、組織が向かうベクトルを合わせ、実務を通じた個人の自己実現と組織の目標の実現を両立することを意味しています。そのため、雇用・評価を公平・公正に行うとともに、社員一人ひとりが能力を発揮できる職場環境をつくるため、在宅勤務制度や副業制度、仕事と介護の両立を支援する制度などの導入を通じた「働き方改革」を積極的に推進しています。
ユニ・チャームは、「共生社会」の実現を目指していますが、これは、組織集団での自己実現を別の形で表したものです。「共生社会」とは、ペットも含め、血縁関係はなくても、あらゆる世代の人々が共に助け合って生きることを意味しています。尿もれ用パッド、リハビリパンツなどを使った排泄ケアを通じて活動的な生活をサポートするとともに、認知症予防に役立つ取り組み「ソーシャル・ウォーキング」などによって健康寿命の延伸に貢献する、介護が必要になったら大人用紙おむつなどを使って介護をする側、される側双方の負担を軽減しながら緩やかに連携して共生する、そのような社会づくりに貢献したいと考えています。

顕在化する社会課題を本業で解決していくことがユニ・チャームの企業理念

渋澤 社内の連携については、新たな経営管理手法「OODA-Loop」を導入し、課題の本質を見極めながら現場の社員が都度状況判断を行い、自主的に何をすべきかを決断して行動していますが、これが組織の肝だと思っています。社員が適切な判断をするためには、物事の本質をつかむ能力を研ぎ澄ますことが必要だと思いますが、どのように考えていますか?

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高原 「OODA-Loop」は、アメリカ空軍のジョン・ボイド大佐によって提唱されたもので、観察(Observation)、状況判断(Orientation)、意思決定(Decision)、行動(Action)の流れを繰り返す意思決定の理論です。当社は、「OODA-Loop」を通じて現場から得られた「一次情報」から個別具体的な状況の本質を理解し、現場の社員一人ひとりが自律神経を働かせ、過去の経験や知識を駆使して状況判断を行いながら、自主的に何をすべきかを決定して行動することを目指しています。おっしゃる通り、「OODA-Loop」の課題の本質を追究する思考のアプローチは時間がかかりますし、精神的にも厳しいものが要求されます。「OODA-Loop」の以前は、PDCAを重視した「SAPS手法」を採用していました。具体的には、計画を立て(Schedule)、計画通りに実行し(Action)、効果を測定し改善点・反省点を抽出し(Performance)、反省を活かして次の計画を立てる(Schedule)ことを週次で行っていました。「SAPS手法」は1990〜2000年代は大きな効果を発揮し、アジアを中心とした新興国での速やかな事業の拡大につながりました。しかし、「SAPS手法」は当初のスケジュールありきで、当初プランにこだわりすぎると成果がでないことが弱点でした。2008年に中国において、赤ちゃんが飲む粉ミルクに化学物質が入っていた事件が起きて中国製品への不信感が高まり、安全性が高い日本製紙おむつの需要が急増しました。当社は地産地消を基本としており、中国で販売する紙おむつは中国で製造していましたが、品質は日本で販売されているものと全く同じで、安全性には自信を持っていました。しかし、中国の消費者は日本で製造された安心・安全なものを求めており、消費者の変化に気付かず、当社はこの需要の波に完全に乗り遅れることとなりました。そこでの反省は、本部の日本人だけでなく、現地の文化を理解した現地スタッフと共に、もっと生活者を観察する必要があるということでした。その反省からでてきたのが「OODA-Loop」です。私も実際に現場へ観察に行きますが、観察することによって当初のプランの誤りに気付くことが多くあります。アジアの一部においても市場が成熟し、かつIT技術の進化とグローバル化によって、予測しがたい大きな変化がいつ起こるか分からない「ニューノーマル」が日常となった現在においては、変化の兆しを察知し、当初立てた計画にこだわらず、時々刻々と変わる環境に臨機応変に対応し「やり方自体」を常に見直し、抜本的に変更する仕組みを回すことが欠かせません。このアプローチは成熟マーケットでの本質追究においては非常に有効です。

渋澤 「OODA-Loop」が観察を重視することは分かりました。そうすると、世の中がどのように動いているかを把握するため、常にアンテナを張っておくことが必要ですね。その中で、今ユニ・チャームが解決すべき社会的な課題は何でしょうか?

高原 循環型商品を生み出すことです。紙おむつや生理用品など、使い捨て商品を製造するユニ・チャームにとって、地球環境に配慮したモノづくりは、決しておろそかにできない重要な課題です。高齢社会にあって、大人用紙おむつの生産量は年々増加し続けており、それに比例して使用済み紙おむつの焼却コストや、ごみ焼却に伴うCO2排出量も増加しています。そのため、使用済み紙おむつの再資源化プロジェクトを2015年に開始し、使用済み紙おむつからパルプや高分子吸収ポリマー(SAP)をリサイクルする技術を確立しました。リサイクルした紙おむつは通常の紙おむつと肌触りも見た目も全然変わらないですし、独自のオゾン処理をすることで排泄物に含まれる菌を死滅させることができ、再生パルプの衛生面の安全性についても、バージンパルプと同様の高いレベルであることが確認できました。20年前でしたら地球環境問題に対する社会の危機意識が現在ほど高まっておらず、衛生面の問題が強調されて実用化できなかったかもしれません。そうした中でも地道に技術を蓄えてくれた社員がいたからこそ、実用化できたんだと思います。

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渋澤 実際に触っても違いが全然分からないですね。リサイクルの紙おむつを使うことに対し、衛生面で抵抗を感じる消費者もいると思いますが、そうした課題を乗り越えることができれば循環型社会の構築につながり、さらには新たな市場を創出することもできると思います。ところで、紙おむつをリサイクルするためのエネルギーのインプットはどうなのでしょうか?

高原 リサイクルシステムの採用が実質的にどのような効果をもたらすか、さまざまな観点から検証を行った結果、使用済み紙おむつを焼却してバージンパルプから新しく作る場合に比べ、温室効果ガス排出量を87%削減できることが明らかになりました。また、洗浄・分離時に使用する処理水を再利用することで、処理の効率化と排水量の低減化も実現しました。さらに、大人用紙おむつを100人が1年間リサイクルすると、ゴミ収集車(2トン)約23台分のゴミが減り、100本分の木を切らなくて済むことも分かっています。

渋澤 リサイクルの紙おむつを普及させるためには、ユーザーへの啓発活動が重要ですね。今おっしゃった木の伐採本数の可視化のような、分かりやすい説明を行うことで一般の消費者の理解も深まっていくと思います。環境問題への注目度は高まっていますし、リサイクルの紙おむつを使うのが当たり前になれば、「リサイクルじゃない紙おむつは使いません」という需要も生まれるはずです。

高原 ユニ・チャームが提供する商品は、健康で衛生的な生活のためには欠かせないものであり、社会性の高い事業です。そのため、高齢化や衛生環境の整備、地球環境問題など、多くの社会課題が顕在化する中、それらの課題を本業で解決していくことがユニ・チャームの企業理念の実現であると考え、以前から事業活動を展開してきました。そうした中、国連の持続的な開発目標(SDGs)が採択され、社会課題の解決への関心も高まっており、ユニ・チャームの価値観と方向性が合致してきていると感じています。

渋澤 日本社会はゴミを分別する意識が根付いているので、世界に示せるモデルが確立できるはずです。紙おむつのリサイクルが事業化できれば、まさしく御社だけのオンリーワン技術になると思います。

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将来のあるべき理想に至るまでの課題を提起する

渋澤 先ほど、紙おむつリサイクルの技術を蓄積した社員の話がありましたが、社員の自主性を尊重する御社の企業風土があるからこそ、実現できたのではないかと思います。新たな価値創造には当然、資金も必要になりますが、研究開発投資額の目安はどのように考えていますか?

高原 研究開発投資については、川上の技術開発と川下の商品開発に分けて考えています。前者の不織布吸収体の技術開発については、オープンイノベーションで他社と連携することによって投資額を抑制しています。一方で、後者の商品開発に投資を集中し、連結売上高の5%を目安としています。直近の商品開発投資の最大のテーマは、多様化した価値観の可視化です。ユニ・チャームの主力商品である紙おむつや生理用品のお客様は、明確に自分の意見を言っていただけないことが多く、また、消費者アンケートで評価が高くても実際の購買行動までつながらないことも多いです。そのため、デジタル技術を活用して生体情報から消費者の商品に対する評価を可視化するとともに、デジタルマーケティングを活用し、どのような情報を伝えたら消費者の購買行動につながるかを研究しています。

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渋澤 日本の昭和時代の人口構成は若い年代が多いピラミッド型で、平成時代は団塊の世代と団塊ジュニアが多いひょうたん型になり、2020年以降は急ピッチで逆ピラミッド型社会になります。つまり、これから十数年で過去の成功体験を持った人達から、ミレニアル世代やZ世代と言われる若い世代が新しい成功体験を作らなければいけない時代になります。そういう意味では、2020年は日本社会にとって時代の節目になると思っており、今後のユニ・チャームのポジショニングも重要だと思います。高原社長は10年後のユニ・チャームの姿をどのように描いていますか?

高原 価値観の趨勢を決めるのは常に若い世代であり、これからの新しいトレンドを作っていく若い世代の人達が正しい方向に向かう手助けをするのが我々世代の責任だと考えています。当社が推進する「共振の経営」は、まさしく若い世代の成長を促進するものです。社員全員が進むべき方向やビジョンを共有し、一人ひとりが何をすべきなのかを明確化し、全社員が結集して一丸となって“共振”し合い、一人ひとりの力の足し算以上の無限の力を発揮することがユニ・チャームの企業文化です。その中でユニ・チャームが目指すのは、やはり企業理念“NOLA & DOLA”の実現です。「NOLA」で表現しているのは「不快」「不便」「不衛生」といった見えている課題の解決であり、当社がこれまで59年の歴史の中で商品の提供を通じて解決してきました。一方、「DOLA」で表現しているのは、商品・サービスの提供を通じて生活者に生きる喜びや楽しさを感じていただくことです。これからの30年を考えると、将来にあるべき姿、あるべき理想からバックキャスティングして、そこに至るまでの課題を提起する時代になると思っており、まさしく「DOLA」で表現するものが求められる時代になると考えています。
※Necessity of Life with Activities & Dreams of Life with Activities

渋澤 NOLAがフォアキャスティングで、DOLAがバックキャスティングですね。2015年に国連によってSDGsは採択されましたが、私は、SDGsは企業が新しい価値創造を探すためのバックキャスティングのツールだと思っており、まさしくDOLAが目指すものと一致していると思います。紙おむつのリサイクルが事業化できたとき、新しい価値が生まれると思うと非常にわくわくします。

コミュニケーションの格差が企業間格差となって表れる

渋澤 少子高齢化の中で人材を確保し、多様化する市場ニーズやリスクへの対応力を高める「ダイバーシティ経営」の重要性が高まっていますが、御社ではどのように考えていますか?

高原 おっしゃる通り、ユニ・チャームにおいても、性別の違い、年代の違い、国籍の違いなど、人財の多様性を求めています。また、同じ日本人でも本質的にはさまざまであり、例えば渋澤さんと私は同じ年の生まれですが、これまで経験してきたことは違いますし、異質なところが多いと思います。そういう人達と接し、刺激を受けることが成長の糧になっています。

渋澤 そうした多様な人財に高原社長ご自身の声を届けるために、どのような工夫を行っていますか?

高原 毎朝、誕生日の社員にバースデーメールを送っており、通算で2万通近くになりました。文面は一人ひとり違っており、異動歴などのキャリアはもちろん、これまでに直接交わした会話やメールの内容などを思い返し、その人のことを思い浮かべながら書いています。返信がこなくても毎年メールを送ることで思いが通じるのか、ある年から突然返信してくる社員もいます。返信の内容は、会社や職場の問題点を指摘してくれたり、自分なりのアイデアを書いてくれたり、またはプライベートな近況報告もあります。メールは全部保存しているので、見返すと社員の成長ぶりも確認できます。また、月に1回、若手社員を集めて昼食を共にしたり、海外に出張すれば必ず現地のスタッフと夕食を共にします。加えて、2か月間の期間限定で社長の秘書に若手社員を就け、一緒に行動することで経営者の考えを理解できる人財を増やしています。毎日デイリーレポートを提出させていますが、そこで気づくのは、一度説明したからといって、全て理解されているわけではないことです。デイリーレポートを読んで「何となく伝わってないな」と思うと、話をするときの内容を変えています。

渋澤 先日、あるグローバル企業の元会長とお会いし、どのように企業理念の浸透を図っていたのかについて質問したとき、同じようなことをおっしゃっていました。メールやSNS、直接の会話など色々な方法で「とにかくリピート、リピート、リピート」と。経営者は「1回言ったら分かるだろう」ではダメだということを思い出しました。

高原 100回同じ言い方を繰り返すのではなく、相手の反応を見ながら言い方を変えたり、分かりやすいものに例えたりしながら繰り返し伝え、経営者と社員が向かうベクトルを合わせることが、当社が進める「共振の経営」です。社長の仕事で一番大切なものは意思決定と言われますが、正しい意思決定は非常に難しいです。何が正しいかというと、現場で働く社員の本音を理解し、社長の立場で白黒はっきりさせ、組織としての正しい方向性を示すことだと思います。コミュニケーションの格差が企業間格差となって表れると考えています。

渋澤 私は経営トップに求められるのは判断ではなくて、決断だと思います。正しい答えは誰にも分かりません。ただ、そんなときこそ、トップが決断しなければ組織は動きません。もし、経営トップが決断し、失敗して間違ったら軌道修正する、その繰り返しだと思います。それが経営トップから社員まで、社内の隅々に浸透している会社は強いと思います。
社員は会社にとって最大の財産ですが、資産として計上されている訳ではなく、持続的な価値創造を期待する投資家にとって、最も重要な「見えない価値」であると考えています。今日は、もの凄く重要な話を多く聞くことができました。ありがとうございました。

高原 当社としても、今後とも投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様との対話を通じながら、自分達の発想や感性を磨き、目標である「共生社会」の実現に向けて邁進していきます。引き続きご指導・ご支援をいただきたく、よろしくお願いいたします。

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